对于薪酬改革，一个出版单位的人力资源部主任坦言，“不改是等死，改了是找死”。为什么各种人力资源管理理论、薪酬设计工具那么多，但是企业的薪酬改革还是难以设计、难以推进？为什么各种效率工具那么多，但是组织内部、部门内部的薪酬依然是平均化？

 

       某出版单位薪酬制度主要以基本工资、岗位技术补贴、奖金加福利为主；奖金根据业绩情况在部室之间拉开差距，部室主任有二次分配的权力，校对、录入等人员实行计件工资。

 

关系嵌入性，形成三大薪酬分配机制

 

       根据嵌入性理论，人们之间的关系紧密程度、交往规范对薪酬制度变化有直接影响。基于以上分析，可总结出平均化、等级化、类别化三个机制。

 

       首先，是平均化机制。人们的接触频率越多，越容易产生强关系，建立强关系网络，在网络中按照人际交往的原则办事。由于人际交往的原则首先倾向平等，“不患寡而患不均”，因此在一个群体内部（流动性小的组织或部门），平均化机制的影响远远大于效率和市场。但是如果个人被排挤在群体外，那么将按照效率和市场原则办事。

 

       某出版社在组织发展早期，人员少，内部凝聚力强，薪酬分配大多遵循平均原则。该社老社长回忆说，在建社初期，“为了艰苦创业，我们职工的福利、待遇、奖金是极少的。到1990年前后，大概是一个月100元奖金，大家都差不多。当时的观念就是平均主义。” 

 

       第二，是等级化机制。在组织发展壮大的过程中，新成员加入，就需要与老员工分出等级来。而等级划分也并非按照效率原则，而是按照身份、个人特质（学历、入社年限）。等级内部遵循平均化原则，等级之间则是差别化原则。

 

       在发展过程中，某出版社的薪酬水平出现了等级化差异，且差距逐渐拉大。一是从平均化发展为不同行政职务的差异化。该社从2001年开始提高了部室主任的奖金系数，之后逐步拉大主任、副主任与一般员工的收入差距。

 

       二是随着新聘用人员的增加，对新聘用人员根据学历、入社年限确定奖金系数，拉开薪酬差距。2002年、2006年、2013年，分别逐步拉长了能够拿到全额奖金的时间。2002年该社出台规定：“合同制编辑试用期满后，根据本人业绩及所在部室奖金发放标准计发奖金。大学本科及以上学历聘用人员，第1年按部室平均奖金的40%，第2年60%，第3年80%，由部室掌握发放。连续工作3年以上，奖金发放标准与正式职工相同。”到2013年，大学本科学历的聘用人员需要在社连续工作10年以上，才能够拿到100%的奖金。虽然学历和入社年限并不是反映绩效的最好指标，但这一制度也得到了大多数人的认可。

 

       第三，是类别化机制。组织进一步发展壮大，等级制度成熟之后，会进一步按照成员的特性划分为不同的类别。在不同类的部门之间保持待遇的较大差异，而在同一部门、同种岗位中待遇是平均分配的。

 

       某出版社从2003年开始，按有无经营指标将部室划分成两个大类。编辑部和营销部是有经营任务指标的部室，按照部门完成任务情况计算奖金。奖金数额最高的一般是编辑部或营销部。综合管理部无经营任务指标，其员工每年按照全社平均奖金的一定比例发放奖金。2003年是90%-95%，2005年是85%-90%，2014年是80%-85%，差距逐渐拉大。而在同类的部室（岗位）之间以及部室内部，收入大致相似。尤其是在部门内部，很少按照工作量计算个人薪酬，除非是少量计件制的工作岗位（如校对等）。

 

认知嵌入性，忽视效率与市场

 

       由于信息在社会网络中传播，因此人们总是在自己所处的社会网络中进行比较，而不是在市场上全面比较。所以影响薪酬决策的往往是人们的特质、经历和社会网络，而不是效率和市场。

 

       首先，在进行薪酬调整时，按照经济学的视角，企业应该进行市场薪酬调查以实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，且应该与同性质类似的组织中的人员相比较。但事实是，多数出版集团对比的参照系往往是事业单位或者政府机关，而不是市场化程度较高的出版企业。出版社内很多老员工社会关系网络建立在机关公务员之间，信息也在这样的关系网络中传播。本文所举出版社在确定新员工的薪酬水平时，比较的就是新入职公务员的总体收入。

 

       其次，在薪酬改革时，人们总是同与自己有相似特质和经历的人比较，而不是与从事相同工作的人比较。如某出版社在调整薪酬时，总是在组织内相同学历、入社年限的人之间进行比较，而淡化岗位的不同。

 

       2007年底，由于有不同学历毕业生来该社从事校对工作，该社对校对人员的工资进行了调整。由于种种原因，本次调整前的调研在该社内部岗位之间展开。校对、文字编辑和策划编辑所从事的工作不同，工资体系也不同，但人力资源部还是将策划编辑、文字编辑和校对人员的年总收入进行了比较，参考策划编辑和文字编辑的收入分配方式，对校对人员的工资进行了划分。由原先的不划分学历，只根据入社年限上调，调整为按学历分为大专，学士、双学士和硕士及以上三大类，即学历越高基本工资越多。另外，鉴于聘用校对人员已按不同学历核定基本工资，因此该社对于校对字数的工作量也进行了相应的调整——在学历差异化的基础上，完成基本定额支付职务工资，超过定额部分支付超校费。

 

       可见，组织的外部调查是有限的，定量分析往往变成社会关系网络中比较的手段，社会网络成员之间的比较在人事决策中起重要作用。而决策过程中考虑的更多是执行的可能性和内部矛盾最小化。

 

政治嵌入，资源倾斜拉开收入差距

 

       薪酬制度能够反映组织外部社会关系网络的特点，这一点在出版机构内部也适用。如果出版机构更多依靠政府垄断资源，拥有垄断资源的部门收入高，部门之间收入差距大，部门内部收入差距小；如果企业更多依赖市场，薪酬制度则更加注重效率和市场。

 

       某出版社的高绩效在一定程度上来自资源和制度上的政策优惠，其薪酬制度也反映这种政策优惠。该社中一些得到特殊资源的“重要”部室，可以轻易得到高收入。例如，有政策扶持的技校教材编辑室总是比非教材编辑室效益好。正如一位部室负责人所说：“有的编辑室‘地肥’，不费劲效益也好。有的编辑室先天条件不足，怎么弄效益也不会太好。”虽然管理者也明白其中的奥妙，但是为了不引发更多的分配矛盾，仍然按照部门任务指标完成情况来分配奖金。奖金在该社整体薪酬中占比超过50%，但是在部门内部又较少进行二次分配。“地肥”的部室通过平均分配，每个人分到的都比较多；而一些没有政策扶持的部室，因为总体奖金数额低，更加重视部室内部的团结，将奖金进行平均分配，每个人分到的就都比较少。这使得部室内部，相同级别员工的年收入差异只有几百元到几千元；而在不同部室之间，相同级别员工的年收入差异多达十几万元。虽然人们付出的努力可能是相同的，但部室之间收入差异却非常大。

       由于人们在日常工作中总是与同部室的人接触、相互比较，因而即使部室之间差异很大也较少引起矛盾和不平衡。

 

增强市场意识，加大人员流动

 

       出版单位人际关系网络有其自身的特点，这些特点对出版单位建立和健全现代企业的薪酬管理制度起到了促进或者限制的作用。出版单位真正建立现代企业制度，或可从以下三方面入手。

 

       第一，转变意识观念，主动将参照系调整为市场化出版企业。与其他网络或机构的接触，会促进人事政策等信息传入本网络。外来信息会使企业习以为常的做法得到迅速的改变，从而强化或摧毁企业既有的人事工作及其惯例和能力。

 

       中央各部门各单位出版社虽然于2010年底完成转企改制，但是不能仅限于核销事业编制、加入北京市基本养老保险等转制所必须履行的手续。出版单位的转企改制是一场思想观念的深刻变革，要主动树立现代企业管理理念，多与成功的知识型企业接触，向世界500强企业学习，探索如何真正建立和实现企业化管理。

 

       第二，实现产品市场化，发展新业态。随着世界范围内数字时代的到来，大众阅读方式日新月异，数字出版增长速度在新闻出版各产业类别中名列前茅，网络动漫、移动出版、互联网期刊与电子书增长都远高于新闻出版业总体水平。互联网、数字出版等新业态的发展，在出版单位内部必然催生新的业务部门，新业态部门的薪酬等管理机制也必然要适应新的市场要求。

 

       第三，加大出版单位间、部门间人员流动。在出版机构内部网络中开展的各种活动，越能减少孤立和促进创新，就越能从参与企业的人员中区分谁是强者，谁是弱者。上文提到的出版社，2016年离职率为2%（不含工勤人员），单位内部部门间调动率为3%。据调查，其他出版单位离职率也在4%左右。相对于国内其他行业，出版业的人才流动呈停滞状态。因此，我们要加大单位内部部门间的人员流动，建立常态性的转岗、轮岗机制。例如有意识地安排编辑和营销人员三到五年轮换一次，不仅能够促进编发结合、部门合作，也有利于实现薪酬内部公平。

 

       同时，出版界的人才流动能够优化市场的资源配置，不仅会促进出版单位人力资源管理制度全面企业化，对整个出版行业市场化都将起到促进作用，应该得到鼓励。